揭秘：中遠(yuǎn)集團(tuán)如何從金融危機(jī)中實(shí)現(xiàn)扭虧為盈

如果要評選全球金融危機(jī)爆發(fā)以來處境最悲慘的中央企業(yè)，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)（以下稱中遠(yuǎn)集團(tuán)）至少會位列前三。再考慮行業(yè)形勢之嚴(yán)峻、行業(yè)低迷持續(xù)之久（至今全球干散貨航運(yùn)指數(shù)仍在最底部徘徊），中遠(yuǎn)集團(tuán)處境之艱難可謂無出其右。加上旗下主要上市公司中國遠(yuǎn)洋曾成A股“虧損王”，一度面臨退市風(fēng)險(xiǎn)，股價(jià)從60多跌到兩塊多，說中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國遠(yuǎn)洋近年來經(jīng)受了生死大考毫不過分。

　　雖然是中央企業(yè)，雖然是國家戰(zhàn)略性行業(yè)，市場卻不會為此留面子，在一片指指戳戳的非議中，中遠(yuǎn)這艘巨輪像是掉進(jìn)“冰窟窿”里，一度讓人感到前途莫測。

　　不曾料想， 2014年，中遠(yuǎn)集團(tuán)又從“冰窟窿”里一骨碌爬了出來，一舉扭虧為盈（2013年集團(tuán)虧損20多億），全年實(shí)現(xiàn)利潤總額50.35億元（剔除一次性收益后實(shí)現(xiàn)利潤20.8億元），同比減虧增利74.48億元。這是在2014年國內(nèi)市場形勢總體上遜色于2013年的背景下取得的業(yè)績。

　　“虧損王”是 如何一步步扭虧為盈的？1月20日，中遠(yuǎn)集團(tuán)董事長馬澤華在辦公室接受了《國資報(bào)告》的專訪，告訴我們種種尚不為外界知曉的變革、調(diào)整、布局。

　　爬出了“冰窟窿”

　　“去年，最大的業(yè)績就是扭轉(zhuǎn)連續(xù)三年的虧損局面，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈?！瘪R澤華拿出的一張剛出爐的成績單顯示，中遠(yuǎn)過去一年收入增長了，成本、資產(chǎn)負(fù)債率下降了，資金狀況有明顯好轉(zhuǎn)。

　　全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入同比上升2.02%；全年?duì)I業(yè)總成本同比下降0.21%。去年底集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率55.43%，比年初下降4.41個(gè)百分點(diǎn)，改變連續(xù)幾年上升局面，這個(gè)業(yè)績是在航運(yùn)市場持續(xù)低迷的情況下取得的。

　　2014年，作為全球航運(yùn)業(yè)重要指標(biāo)的波羅的海指數(shù)（BDI）均值為1105點(diǎn)，同比下跌8.4％。由于拆舊造新和租入船下降，中遠(yuǎn)集團(tuán)總運(yùn)力同比下降6%，其中自有船下降5.15%，租入船下降7.33%。

　　“成本支出剛性上漲、港口費(fèi)、運(yùn)河費(fèi)等費(fèi)用出現(xiàn)不同程度上漲，油價(jià)高漲（2014年后幾個(gè)月的暴跌對當(dāng)年業(yè)績支撐有限），在這樣的情況下實(shí)現(xiàn)扭虧增盈，實(shí)在是來之不易?！瘪R澤華強(qiáng)調(diào)說，“實(shí)踐證明，在市場形勢沒有明顯改變的情況下，央企完全有能力通過深化改革、調(diào)整結(jié)構(gòu)、苦練內(nèi)功、增收節(jié)支，超額完成保增長、創(chuàng)效益的目標(biāo)?！?/span>

　　“過去一年，成績來之不易，應(yīng)該倍加珍惜。但同時(shí)，也要看到這只是階段性的好轉(zhuǎn)，航運(yùn)市場形勢并沒有發(fā)生根本改變。此外，我們自身也存在一些問題?！瘪R澤華話鋒一轉(zhuǎn)，“改革創(chuàng)新、內(nèi)生增長的動(dòng)力不夠。與先進(jìn)同行相比還有很大差距，我們多年培育的新盛海輪、造船工業(yè)的川崎模式等精益管理經(jīng)驗(yàn)，還沒有深入推廣落地。防范風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)發(fā)展的能力不足。從這次審計(jì)署的審計(jì)報(bào)告也可以看出，一些經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)和廉潔風(fēng)險(xiǎn)還亟待解決，盡管集團(tuán)效益企穩(wěn)回升，但盈利基礎(chǔ)還不穩(wěn)固，部分企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，面臨嚴(yán)峻的資金壓力和市場考驗(yàn)。適應(yīng)市場、客戶至上的理念不強(qiáng)。”

　　并非一蹴而就

　　中遠(yuǎn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)逆襲的第一步就是控制成本。去年，中遠(yuǎn)成本下降幅度最大的是燃油成本。

　　油價(jià)雖然四季度暴跌導(dǎo)致380燃料油同比下降9.2%，全年均價(jià)為555.6美元/噸，低于2013年611.8美元/噸的均價(jià)，但全年仍處高位，仍是影響航運(yùn)的重大成本。

　　面對油價(jià)成本，中遠(yuǎn)集團(tuán)采取了一系列細(xì)致的招法。

　　中遠(yuǎn)集團(tuán)以前有10條集裝箱船走歐洲航線，航線遠(yuǎn)，航速高。大船一天耗油就達(dá)到300噸，如何控制燃油成本呢？答案是加船減速。通過降低航速，可以較大幅度減少耗油量，使成本減少20%。同時(shí)，為了彌補(bǔ)航速減慢造成的周期延長問題，該航線又增加了2條船。這樣既節(jié)約了成本，又滿足了客戶利益。

　　通過加船減速，耗油量大幅下降——中遠(yuǎn)集運(yùn)2012年消耗燃油310萬噸，2013年降至267萬噸，2014年降至245萬噸。與此同時(shí)，貨運(yùn)量不但沒有減少，反而一直在增加。

　　這樣，全年通過各種措施，中遠(yuǎn)集團(tuán)節(jié)約燃油消耗66.52萬噸。其中，中遠(yuǎn)集運(yùn)節(jié)約燃油38.9萬噸，占集團(tuán)節(jié)約燃油總量的58.5%。

　　另外，中遠(yuǎn)集運(yùn)通過落實(shí)全面預(yù)算管理，口岸公司實(shí)行雙集中管理，在控制成本方面成效顯著。低成本競爭，已經(jīng)是集裝箱班輪行業(yè)贏利策略的“新常態(tài)”。2014年，中遠(yuǎn)集運(yùn)實(shí)施了強(qiáng)有力的成本削減計(jì)劃，并緊盯重點(diǎn)項(xiàng)目，促進(jìn)成本管控。通過船舶升級、鐘擺航線、穿梭航線、低價(jià)港加油等方式，實(shí)現(xiàn)了單箱網(wǎng)絡(luò)成本的大幅下降。此外，公司還通過強(qiáng)化供應(yīng)商洽商和管理，管控好碼頭類成本。

　　從2008年金融危機(jī)開始，航運(yùn)業(yè)已持續(xù)低迷6年，但這6年間，航運(yùn)業(yè)競相訂造大船的勢頭并未停止，導(dǎo)致行業(yè)運(yùn)力過剩的局面難以改善。以集裝箱業(yè)務(wù)為例，2011年全行業(yè)虧損，2012年開始分化。行業(yè)分化差距就越來越大，越是分化，前面的就越希望跟后面的拉開檔次。市場是很嚴(yán)酷的，只有30％的企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利。

　　2014年第一季度過后，航運(yùn)市場面臨的“倒春寒”格外凜冽?！?014年，我們明明看見市場是好的，開局2300點(diǎn)，很多人預(yù)測散貨船今年是翻身的，但沒有幾天，降到了1000點(diǎn), 后來持續(xù)了三四個(gè)月都是700點(diǎn)。到了夏天的時(shí)候，大家一致認(rèn)為第四季度一定是好的，結(jié)果第四季度更差。”馬澤華說，“市場預(yù)測不準(zhǔn)，還是拿出自己的辦法吧，不要再期待市場了”。

　　中遠(yuǎn)集裝箱應(yīng)收取的滯期費(fèi)每年約有12億人民幣，但真正收回來的只有一半。通過嚴(yán)格管理和采用與客戶分享優(yōu)惠等辦法，集裝箱滯期費(fèi)回收增加到約10億人民幣，企業(yè)現(xiàn)金流已大為改善。

　　對標(biāo)國際企業(yè)，差距在哪里？中遠(yuǎn)集團(tuán)把目標(biāo)放在了集裝箱巨頭馬士基的專業(yè)精神和日本的干散貨運(yùn)輸巨頭穩(wěn)健的組織運(yùn)營模式。同為央企兄弟的招商局集團(tuán)也被中遠(yuǎn)視為標(biāo)桿，因?yàn)檎猩叹之a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)好，“這兩年出落得膘肥體壯、有底氣?！?/span>

　　過去兩年，中遠(yuǎn)調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的節(jié)奏一直沒有放緩?！拔覀兺ㄟ^拆舊造新調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)，船隊(duì)船齡從14.2年下降到10.38年。”

　　市場、客戶、訂單是企業(yè)的生命。中遠(yuǎn)集團(tuán)先后與GE、中冶集團(tuán)、大連港等簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，并積極開拓東南亞、中東歐、南美、非洲、中東等地區(qū)的新興市場航線，進(jìn)軍長江中上游地區(qū)和中西部地區(qū)。

　　中遠(yuǎn)當(dāng)前的運(yùn)營規(guī)模有所減小，既有主動(dòng)調(diào)整結(jié)構(gòu)的原因，也有市場變化帶來的影響。而規(guī)模的衡量標(biāo)準(zhǔn)最終應(yīng)以有效的市場份額和占有率為依據(jù)。

　　“調(diào)整帶來的變化是暫時(shí)的，現(xiàn)在的調(diào)整是為了明天更好地增長，退一步是為了進(jìn)兩步、進(jìn)三步。”

　　中遠(yuǎn)的“逆境崛起”正一步步有序推進(jìn)。截至2014年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有和經(jīng)營各類現(xiàn)代化商船656艘，4802萬載重噸，其中自有船舶406艘，3043萬載重噸，年貨運(yùn)量近4億噸，貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量近2萬億噸海里，遠(yuǎn)洋航線覆蓋全球160多個(gè)國家和地區(qū)的1500多個(gè)港口，船隊(duì)規(guī)模實(shí)力雄厚。

　　其中，集裝箱船隊(duì)規(guī)模在國內(nèi)排名第一、世界排名第六（連年上升）；干散貨船隊(duì)規(guī)模位居世界前列；專業(yè)雜貨、多用途和特種運(yùn)輸船隊(duì)綜合實(shí)力居世界前列；油輪船隊(duì)是當(dāng)今世界超級油輪船隊(duì)之一。所屬中遠(yuǎn)太平洋是全球第四大碼頭運(yùn)營商，及全球第四大集裝箱租賃公司；所屬中遠(yuǎn)物流多年來穩(wěn)居中國物流百強(qiáng)企業(yè)之首；所屬船舶修造企業(yè)在海洋工程建造、船舶修造及改裝方面的實(shí)力處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。

　　對周期的深刻反思

　　2008年盈利上百億的中國遠(yuǎn)洋，2011年、2012年卻連續(xù)兩年虧損高達(dá)約百億元。從“盈利王”到“虧損王”的背后，究竟發(fā)生了什么？

　　在中遠(yuǎn)集團(tuán)的六家上市公司中，中國遠(yuǎn)洋被定位為資本旗艦。

　　2012年繼續(xù)虧損后，由于連續(xù)兩年虧損，2013年中國遠(yuǎn)洋如果還不能扭虧，連續(xù)三年虧損將被暫停上市；如果連續(xù)四年虧損，將在2015年被終止上市。對比同業(yè)，無論是國際同行馬士基、東方海外還是中海集團(tuán)等，都沒有中國遠(yuǎn)洋虧得如此驚心動(dòng)魄。

　　有分析認(rèn)為，中國遠(yuǎn)洋的巨額虧損與其管理層過度擴(kuò)張的心態(tài)、對經(jīng)濟(jì)形勢的判斷失誤、以及忽視經(jīng)濟(jì)的下行風(fēng)險(xiǎn)有直接關(guān)系。2003年到2008年是航運(yùn)業(yè)的高速發(fā)展期，造船價(jià)、租船價(jià)和運(yùn)價(jià)齊漲。彼時(shí)，中國遠(yuǎn)洋以長期協(xié)議的方式，簽下了多條高額租船協(xié)議。經(jīng)濟(jì)形勢好的時(shí)候，好望角型船的鎖定租賃價(jià)格是八萬美元，然而經(jīng)濟(jì)形勢陡然走衰，租船率下挫，租金跌穿一萬美元。鑒于此，中國遠(yuǎn)洋本應(yīng)收縮航運(yùn)規(guī)模，然而，卻因?yàn)楸绘i定了租船價(jià)格，只能以高于市場的價(jià)格租船。通過與銀行合作、與船東協(xié)商等有效措施，到目前為止，高租金船已從高峰期的200艘減至30余艘，成為扭虧的關(guān)鍵所在。值得一提的是，在如此惡劣的市場環(huán)境和巨大的壓力下，中遠(yuǎn)在處理高租金船時(shí)沒有發(fā)生一起違約事件。

　　“凡事都有兩面性，”馬澤華說，“短期看，高租金船給中遠(yuǎn)帶來了巨大的經(jīng)營損失；但長遠(yuǎn)來看，在生死存亡關(guān)頭中遠(yuǎn)仍然信守承諾、嚴(yán)格履約，也為我們贏得了良好的品牌價(jià)值和企業(yè)形象。”

　　“應(yīng)該收縮戰(zhàn)線的時(shí)候反而激進(jìn)擴(kuò)張，是導(dǎo)致中遠(yuǎn)巨虧的根本原因?！庇蟹治鋈耸空J(rèn)為，中國遠(yuǎn)洋的巨虧，虧在景氣好時(shí)被沖昏頭腦的擴(kuò)張，虧在缺乏長期戰(zhàn)略，沒有對沖周期性風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。

　　馬澤華若有所思，“我們目前正在認(rèn)真地梳理、總結(jié)和回顧我們近幾年來的得與失，不否認(rèn)近幾年來在發(fā)展過程當(dāng)中有一些不周到的地方，在風(fēng)險(xiǎn)管控方面有些缺陷，招致了比較困難的狀況?！?/span>

　　眾所周知，航運(yùn)業(yè)是典型的“強(qiáng)周期性”產(chǎn)業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和周期波動(dòng)幅度的加劇，航運(yùn)周期性風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的沖擊就越來越大，不僅會傷筋動(dòng)骨，更有可能造成致命打擊。

　　如何在決策中和行動(dòng)上，最大限度地降低航運(yùn)周期性給企業(yè)帶來的不利影響？中遠(yuǎn)認(rèn)識到，關(guān)鍵還是要在增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，打破航運(yùn)業(yè)的周期律等方面下苦功。

　　例如與全球礦業(yè)巨頭淡水河谷的合作，就是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新增強(qiáng)抗周期性。

　　金融危機(jī)前正是航運(yùn)業(yè)瘋狂攫取暴利的時(shí)候，為了節(jié)約高昂的運(yùn)價(jià)，淡水河谷開始自建運(yùn)輸船隊(duì)。在此之前，淡水河谷一直是中國遠(yuǎn)洋的大客戶(淡水河谷每年將40%以上的鐵礦石出口到中國)，租用中國遠(yuǎn)洋的干散貨船進(jìn)入中國，直接影響了中國遠(yuǎn)洋的干散貨船只使用率。

　　經(jīng)過互利共贏的談判，2014年9月12日，中國遠(yuǎn)洋旗下中遠(yuǎn)散貨運(yùn)輸（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱中散集團(tuán)）與淡水河谷（國際）在北京簽署合作框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議安排，淡水河谷將為中散集團(tuán)提供25年礦石運(yùn)輸合同，中散集團(tuán)將相應(yīng)為淡水河谷定制10艘大型礦砂船并收購淡水河谷所擁有的4艘大型礦砂船。

　　與淡水河谷的合作有一個(gè)特點(diǎn)，就是不論行業(yè)形勢如何，中遠(yuǎn)都將收獲一定比例的運(yùn)費(fèi)。這樣在行業(yè)形勢火爆時(shí)收入可能會少，但在行業(yè)低迷時(shí)期也不至于虧損。

　　在低谷中布局未來

　　對于航運(yùn)業(yè)市場形勢、原油價(jià)格走勢，航運(yùn)界的人士越來越忌諱做出明確的預(yù)測。因?yàn)樽越鹑谖C(jī)爆發(fā)以來，太多的預(yù)測都落空了，市場似乎總是在人們樂觀的時(shí)候糟糕，在人們悲觀的時(shí)候反而不知不覺開始上行。

　　對于遠(yuǎn)洋航運(yùn)這種極強(qiáng)周期的行業(yè)，馬澤華越來越深刻地意識到，必須擺脫周期的沖擊，必須有長遠(yuǎn)的規(guī)劃。2014年航運(yùn)業(yè)依然在底部運(yùn)行，而中遠(yuǎn)集團(tuán)開始投入大量精力制定2020戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　2020戰(zhàn)略規(guī)劃首先強(qiáng)調(diào)以客戶為中心問題。在馬澤華看來，以客戶為中心要成為集團(tuán)上下的一種信仰、一種追求、一種使命，切實(shí)體現(xiàn)在各級公司的制度流程中，體現(xiàn)在各級領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念中，體現(xiàn)在每個(gè)員工的自覺行動(dòng)中。尤其是要不斷優(yōu)化客戶群，增加戰(zhàn)略性基礎(chǔ)客戶、重大客戶、優(yōu)質(zhì)客戶的比重。對那些長期不創(chuàng)造價(jià)值，甚至增加虧損的客戶，要果斷加以調(diào)整。在開發(fā)客戶中要協(xié)同開發(fā)、抱團(tuán)開發(fā)，為客戶提供全程綜合物流解決方案，提升服務(wù)的差異化、個(gè)性化和增值化。

　　一家企業(yè)，如果長期不能盈利，做得再好也還是腰桿不硬。幾年來的虧損招來太多的冷嘲熱諷，這讓中遠(yuǎn)感觸極深，所以2020戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)核心就是增強(qiáng)盈利能力。盈利能力不能簡單視之，而是體現(xiàn)在市場營銷能力、成本控制能力、服務(wù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)防控能力、經(jīng)營管理能力等多方面的系統(tǒng)能力，是各種能力的有機(jī)集合體。

　　抗周期也是2020戰(zhàn)略的重要目標(biāo)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和周期波動(dòng)幅度的加劇，航運(yùn)周期性風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的沖擊就越來越大，不僅會傷筋動(dòng)骨，更有可能造成致命打擊。所以要認(rèn)識到周期性風(fēng)險(xiǎn)的危害性，要體現(xiàn)在決策中和行動(dòng)上，最大限度的降低航運(yùn)周期性給企業(yè)帶來的不利影響。今后，中遠(yuǎn)集團(tuán)將加強(qiáng)抗周期策略研究，加強(qiáng)系統(tǒng)抗周期能力提升。一方面是航運(yùn)自身能力建設(shè)，立足穩(wěn)健經(jīng)營、穩(wěn)定增長，深入研究國際航運(yùn)發(fā)展規(guī)律，通過有效應(yīng)對周期性風(fēng)險(xiǎn)降低效益波動(dòng)。另一方面是發(fā)展抵御航運(yùn)周期的抗周期業(yè)務(wù)。通過堅(jiān)持適度多元、優(yōu)化配置資源、發(fā)展互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展有市場、有技術(shù)、有效益的新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，從總體上增強(qiáng)企業(yè)整體抗周期、防風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　經(jīng)過幾年來的艱苦打拼，中遠(yuǎn)集團(tuán)對全球化的認(rèn)識有了質(zhì)的提升。以前更多地提國際化，而國際化幾乎等同于歐美化。經(jīng)過廣泛調(diào)研，中遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)，像馬士基這樣的標(biāo)桿企業(yè)，在全球各個(gè)地域都有著均衡的布局，而中遠(yuǎn)過去則更多是撲向歐美市場。

　　關(guān)于推動(dòng)規(guī)模增長問題，中遠(yuǎn)集團(tuán)也有了與以往不同的設(shè)想。他們提出，要順應(yīng)市場的變化，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，不斷調(diào)整規(guī)模結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)有速度、有質(zhì)量、有效益的規(guī)模增長。規(guī)模增長不能片面追求以增加投資為導(dǎo)向的外延增長，應(yīng)該在做強(qiáng)做優(yōu)基礎(chǔ)上做大，規(guī)模的衡量標(biāo)準(zhǔn)最終應(yīng)以有效的市場份額和占有率為依據(jù)。規(guī)模增長還要體現(xiàn)在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、典型引領(lǐng)上，讓新產(chǎn)品、新技術(shù)和好經(jīng)驗(yàn)、好方法盡快形成生產(chǎn)力。比如電商業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)還處于起步階段，必須繼續(xù)扶持這種新業(yè)態(tài)發(fā)展。

　　上述只是中遠(yuǎn)集團(tuán)在寒冬中布局未來的部分規(guī)劃。在集群發(fā)展、集團(tuán)管控、基礎(chǔ)管理、創(chuàng)新發(fā)展甚至網(wǎng)上營銷等方面，中遠(yuǎn)集團(tuán)都在悄然進(jìn)行布局。

　　作為企業(yè)界的人大代表，馬澤華也不放棄爭取我國航運(yùn)企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。他準(zhǔn)備在即將到來的兩會上提出“海運(yùn)安全計(jì)劃”等建議。包括國家要對石油、天然氣、鐵礦石等國家戰(zhàn)略性能源資源及特資的進(jìn)口海上運(yùn)輸權(quán)在貿(mào)易條款上作出規(guī)定，實(shí)施“國貨國運(yùn)”；以及建議通過設(shè)立國家專項(xiàng)發(fā)展資金或基金，建立“海外投資損失準(zhǔn)備金”制度；加大對我國海運(yùn)企業(yè)財(cái)稅支持力度、支持我國海運(yùn)企業(yè)加快推進(jìn)并購重組、建立國家安全利益與我國海運(yùn)企業(yè)利益之間良性互動(dòng)的機(jī)制等。